2001년 콜린 파월이 부시 행정부에 입각하면서 그가 중령 시절부터 작성해 책상 유리 밑에 꽂아놓았던 18개 항목의 ‘리더십 지침’이 정치 1번지 워싱턴 사람들의 입에 오르내린 적이 있다. 주요 내용은 다음과 같다.
1. 책임 있는 결정이나 행동에는 일부 구성원의 불만이 따른다.
모든 사람의 환심을 사려는 것은 ‘평범한 인물’임을 자인하는 태도다. 일부의 불평이 두려워 각자의 공헌에 관계없이 모든 사람을 똑같이 ‘기분 좋게’하는 것은 조직에서 가장 창조적이고 열심히 일하는 사람들의 열정을 꺾는 일이다.
2. 부하들이 자신의 문제나 고민을 당신과 의논하지 않는 날이 바로 그들에 대한 리더십을 상실한 날이다.
부하가 쉽게 접근할 수 있고, 도움을 얻을 수 있는 리더가 훌륭한 지도자다.
3. 비판 받는 것을 두려워 마라.
리더십은 누군가에 대한 맹목적인 복종에서 나오는 것이 아니다. 만약 당신 주변에 예스맨이 있다면, 그와 당신 둘 중의 하나는 불필요하다.
4. 작은 일이라고 무시하지 마라.
모든 사람들의 마음이 산만할 때 지도자는 오히려 두 배의 주의를 기울여야 한다. 훌륭한 지도자는 작은 일에 관심을 두지만, 부하들이 작은 일에 매몰되지 않고 늘 도전적 태도를 갖추도록 격려한다.
5. 어떤 일을 시도하기 전까지는 무엇을 얻을지 아무도 모른다.
형편없는 중간 관리자는 “해도 된다는 말이 명시되어 있지 않으므로 그 일을 할 수 없다.”고 말한다. 반면 훌륭한 중간 관리자는 “하지 말라는 말이 명시되어 있지 않으므로 그 일을 할 수 있다.”고 말한다.
6. 무언가를 해내는 것은 조직, 계획, 경영 이론이 아니라 바로 사람이다. 오직 최고의 인재를 얻음으로써 위대한 업적을 이룰 수 있다.
유능한 지도자는 가장 우수하고 창조적인 부하들을 모으고, 능력 발휘를 위해 자유를 만끽할 수 있는 분위기를 조성해야 한다.
7. 조직도나 그럴듯한 직함은 무의미하다.
부하의 진심 어린 충성심은 높은 직급에서 나오는 것이 아니라, 활기, 추진력, 전문 지식, 팀원과 일에 대한 애정 등을 통해 얻을 수 있는 것이다.
8. 현재의 업무에 너무 몰입하지 마라. 그 자리가 사라지는 순간 자신도 함께 사라진다.
현 직무에만 매달려서는 변화의 물결에 대처할 수 없다. 업무 평가 시 물어야 하는 질문은 ‘일을 얼마나 잘 수행했는가’가 아니라 ‘일을 얼마나 많이 변화시켰는가’하는 것이다.
9. 지속적인 낙관주의는 힘을 배가시킨다.
지도자의 열정과 낙관주의는 파급 효과가 상당하다. 불가능해 보이는 목표라 할지라도 최선을 다해 달성하겠다는 겅호(共和 gung-ho) 정신이 필요하다.
10. 필요 정보량이 40~70% 정도 되면 배짱 있게 일을 추진하라.
정보 수집이라는 미명 하래 이루어지는 의사 결정의 과도한 지체는 ‘분석 마비’ 증세를 일으킨다. 리스크를 줄인다는 명목으로 일을 지체시키는 것 자체가 리스크다.
11. 달리 판명되지 않는 한, 현장 지휘관은 항상 옳고 후선 조직은 틀리다.
‘수익을 계산하고 분석’하는 사람이 아닌 ‘수익을 창출하는 사람’에게 힘과 재정적 책임을 일임해야 한다.
12. 지위를 즐겨라. 휴가를 얻었으면 미련 없이 떠나라. 가족과 함께 시간을 보내라.
일도 열심히 하지만 놀기도 잘하는 사람, 생활에 균형 감각을 지닌 사람, 직무만큼이나 열정적으로 취미를 즐기는 사람이 돼야 한다.
13. 통솔은 고독한 일이다.리더십의 핵심은 조직의 운명에 결정적인 영향을 미치게 될 어렵고도 분명한 선택을 기꺼이 내려야 하는데 있다. 이러한 책임에서 꽁무니 빼는 것은 지도자의 직무 유기다.
-박태일 저, 비지니스 교양에서 발췌
