[A] type
A형에게는 동물성보다 식물성 단백질이 좋으므로 고기 중심의 식사를 하던 사람은 그것을 개선하는 것만으로도 몸무게가 줄어든다. 음식을 참는 것이 별로 힘들지 않으므로 살이 잘 찌지 않는 이상적인 체질로도 언제든 변화가 가능하다.
food coach
소화기관이 민감하기는 하지만 영양소를 제대로 대사시키는 A형은 건강에 좋은 저지방 식품을 폭넓게 섭취하고 야채와 곡물을 균형있게 먹는 것이 다이어트의 지름길이다.
고기를 일절 먹지 않고 일주일에 3~4회는 생선류를, 그 외에는 저칼로리의 야채 중심으로 식사를 하면 좋다. 두류는 A형의 식생활에서 빼놓을 수 없는 식품. 특히 영양소가 풍부한 두부는 다이어트에 아주 좋으므로 가능한 한 식단에 첨가시키도록 하자. 또한 콜레스테롤치를 내려주는 올리브 오일을 매일 샐러드에 뿌려 먹거나 칼로리 연소를 돕는 파인애플이나 체리 등을 적절하게 식단에 넣으면 좋다. A형인 사람은 매일 작은 컵에 미지근한 물과 레몬 1/2개를 짜서 즙을 넣어 마시면 잠자는 사이에 소화기관에 쌓여 있는 점액의 배출을 좋게 해준다. 한 잔 정도의 붉은 와인, 커피나 녹차도 체질에 잘 맞다.
→ Good 생선, 두유, 콩, 국수, 당근, 파슬리, 호박, 파인애플, 요구르트, 순무
attention
A형은 고기를 가능한 한 입에 대지 말고, 그 대신 생선이나 닭고기를 먹는 것이 좋다. 적당한 양의 생선은 괜찮지만 가자미 같은 흰 살 생선은 소화관을 자극하는 랙틴이 함유돼 있어 피하는 것이 좋다. 또 신진대사를 방해하는 유제품은 가능한 한 피하는 것이 좋지만 발효 제품인 요구르트 등은 좋다.
→ Not Good 고기, (요구르트를 제외한) 유제품, 감자, 토마토, 파파야, 오렌지, 바나나
how-to diet
A형은 요가나 명상 등 기분을 안정시킬 수 있는 운동을 하면 스트레스를 없애고 건강한 몸을 유지할 수 있다.
다이어트 중이라면 심한 유산소 운동인 하이킹이나 수영, 스트레칭 같은 운동이 아니라 기력과 체력을 함께 보강할 수 있는 운동을 하는 것이 좋다.
자존심이 강한 성격이므로 공개적으로 다이어트를 하는 것 보다는 홀로 차근차근 열심히 하도록 하자.
3~6개월의 장기 계획에 따른 운동을 중심으로 한 프로그램을 작성하되 너무 완벽하고 타이트하게 잡지 말자.
다이어트의 효과가 확실하게 숫자로 나타나 눈에 보이게 되면 그 어떤 유혹도 상관없이 다이어트를 할 수 있으므로 매일 체중을 재서 결과를 확인하자.
[B] type
B형은 먹는 것을 좋아하는 미식가 타입으로 진하고 깊은 맛과 기름진 음식을 좋아해서 살찌기 쉽다. 때문에 다이어트도 육류와 채식을 아우르는 균형 잡힌 식단이 요구된다. B형은 단기 집중형이라 다이어트의 효과가 빨리 나타나는 것만큼 요요 현상도 쉽게 나타나므로 날씬해진 몸을 유지하는 데 주의를 기울여야 한다.
food coach
생선류도 B형에게는 양질의 단백질로 대구, 고등어 등 지방이 있는 원양어가 좋다. 단, 갑각류는 소화를 잘 못 시키는 체질이므로 피하도록 한다. 소화와 흡수를 돕기 위해 이틀에 한 번 정도 큰 숟가락 하나 정도의 올리브유를 먹으면 몸에 좋다. B형은 적당히 유제품을 섭취하면 신진대사의 균형이 좋아지므로 매일 식탁에 빼놓지 않고 올리도록 한다. 각종 유제품은 마음껏 먹어도 좋다. 신진대사를 활발하게 하기 위해 생강, 카레가루, 고추 등 몸을 따뜻하게 하는 향신료를 식사에 첨가하는 것도 좋다.
→ Good 양고기, 정어리, 치즈, 요구르트, 시금치, 가지, 무, 피망, 바나나
attention
B형이 뚱뚱해지는 원인이 되는 확실한 식품은 옥수수, 국수, 땅콩, 들깨다. 이 식품에 들어 있는 레크틴은 모두 다 B형의 신진대사를 낮추는 것이다. 또한 이 식품을 밀가루와 같이 먹으면 대사의 효율이 더욱 악화되어 제대로 소화가 되지 못한 채 지방으로 축적된다. 살을 빼려고 생각한다면 밀가루로 만든 것은 일절 입에 대지 않는 것이 좋다.
→ Not Good 옥수수, 땅콩, 밀가루 제품, 토마토, 참기름
how-to diet
테니스나 에어로빅 등 적당히 다른 사람과 함께 즐길 수 있는 운동이 이상적이다.
목적보다는 방법을 중시하는 당신은 단기간에 집중하여 이달은 에어로빅을, 다음달에는 요가를, 그 다음달은 조깅 등등 메뉴를 바꿔주도록 한다.
텔레비전을 보면서 체조를 하거나 세탁하면서 자극을 주는 등 일상생활 속에서 할 수 있는 다이어트도 잘 맞다.
[O] type
O형은 소화기관이 튼튼하고 위산도 많이 분비된다. 이런 O형이 정상 체중을 유지하려면 동물성 단백질을 충분히 섭취하는 것이 좋다. 영양을 중시해 배가 고프다거나 최근에 먹는 게 부실하다는 생각으로 많이 먹어서 지방이 쉽게 축적되는 스타일이므로 식사량에 주의를 기울이자.
food coach
다이어트 중에는 신진대사를 높이는 간이나 생선류, 녹색 야채 등을 섭취하면서 동시에 칼로리를 소비하는 운동을 진행하도록 한다. O형은 위산이 많아 고기를 잘 소화시키는 편이다. 단, 위산이 과다하게 나오는 것을 방지하기 위해 소화기관을 알칼리성으로 만드는 매실, 살구, 건포도 같은 과일을 섭취하는 것이 좋다. 비타민 K가 많이 함유되어 있는 브로콜리나 시금치는 O형의 혈액을 깨끗하게 해준다. 유제품을 잘 소화시키지 못하는 체질이라고는 하지만 유제품 속에 많이 포함되어 있는 칼슘은 인체에 중요한 영양소다. 가능하다면 매일 알약을 복용하더라도 부족한 칼슘을 보충하도록 한다. 체질적으로 약한 부분을 보충하기 위해 소화기나 면역계 기능을 정리해주는 페퍼민트를 보충해주어야 하는데 로즈 계열의 허브 티를 마시면 좋다. 파인애플 주스는 부기나 장에 가스가 쌓이는 것을 방지해주므로 다이어트에 최적인 음료.
→ Good 쇠고기, 간, 고등어, 시금치, 브로콜리, 마늘, 무화과 열매
attention
O형의 소화기관은 튼튼하며 강한 면역성을 지녔지만 유제품이나 곡류를 잘 소화하지 못하는 약점을 가지고 있다. 빵이나 파스타 같은 곡류, 두류에 포함되어 있는 레크틴은 O형에게 칼로리를 에너지로 연소시키는 기능을 약하게 하므로 가능한 한 피하는 것이 좋다. 위산을 분비시키는 커피는 줄이도록 한다.
→ Not Good 옥수수, 파스타, 베이컨, 귤, 딸기, 요구르트
how-to diet
다이어트를 하려면 아주 심한 운동으로 근육 조직을 산성화시켜 지방을 효율성 있게 연소시키지 않으면 안 된다. O형은 심장박동수를 적당히 올려주는 유산소 운동이 좋다.
사과 다이어트나 포도 다이어트 같은 원푸드 다이어트나 단식, 절식 같은 무리한 체중 감량은 당신에게 어울리지 않으니 주의할 것.
한 달에 1kg, 2kg 등의 구체적인 목표를 정하고 시도한다. 자기 주장과 과시욕이 강해서 경쟁 상대가 생기면 더욱 열심히 할 수 있으므로 친구나 주변 동료와 함께 집단적으로 다이어트를 하면 효과적이다.
[AB] type
AB형은 맛을 즐기는 미식가이며, 어떤 일이든 꼼꼼하게 무리 없이 잘 해내는 타입. 수면이 부족하고 체질 또한 약해서 쉽게 피로감을 느끼므로 힘든 운동보다는 절식 요법을 택하는 등 체질에 알맞은 다이어트 방법을 찾아야 한다. AB형에게 활력의 공급원이 되는 야채는 매일 빼놓지 않고 먹는 것이 좋다.
food coach
체중을 줄이려면 먹는 고기 양을 제한하고, 대사의 효율을 높이는 야채를 함께 먹도록 한다. 육류에 대해서는 B형처럼 적응력이 뛰어나지만, A형과 마찬가지로 위산이 많지 않아 채소와 두부를 곁들여 소량 섭취하는 게 좋다. A형처럼 몸을 산성으로 만드는 식품과 균형을 맞추기 위해 알칼리성이 강한 과일이나 포도, 매실, 요구르트도 다이어트에 적합하다. 캐머마일, 진저, 로즈 힙 같은 허브 티도 면역력을 높여준다. AB형은 매일 한 잔 정도의 붉은 와인이나 위산 분비를 촉진시키는 커피를 1~2잔 마시는 것이 좋다.
→ Good 양고기, 고등어, 치즈, 요구르트, 백미, 현미, 셀러리, 오이, 레몬, 키위
attention
AB형은 위산이 적어 고기를 대사시키지 못해 지방으로 쌓이게 되므로 고기 양을 제한하는 것이 좋다. 또한 근육 조직이 다소 알칼리성일 때 가장 효율 좋게 칼로리를 연소시키기 때문에 근육을 산성으로 만드는 밀가루는 피하는 것이 좋다.
→ Not Good 국수, 버터, 쇠고기, 밀가루 제품, 후추, 바나나, 오렌지
how-to diet
AB형은 운동에 관해서는 A형 체질을 그대로 이어받고 있어 심신을 안정시키는 운동이 좋다. 천천히 몸을 움직이는 태극권이나 요가 등 심하지 않은 유산소 운동도 좋다.
뛰어난 분석력과 미식가인 점을 살려 정확한 칼로리 계산과 입에 맞는 다이어트 음식을 정해 중기 계획을 세워 다이어트를 한다.
지구력이나 끈기가 없으므로 2~3주 실시하고 잠깐씩 정지하는 방법도 좋다.
May 14, 2008
May 4, 2008
하버드 졸업식 연설 원문 - 빌 게이츠
President Bok, former President Rudenstine, incoming President Faust, members of the Harvard Corporation and the Board of Overseers, members of the faculty, parents, and especially, the graduates:
I’ve been waiting more than 30 years to say this: “Dad, I always told you I’d come back and get my degree.”
I want to thank Harvard for this timely honor. I’ll be changing my job next year … and it will be nice to finally have a college degree on my resume.
I applaud the graduates today for taking a much more direct route to your degrees. For my part, I’m just happy that the Crimson has called me “Harvard’s most successful dropout.” I guess that makes me valedictorian of my own special class … I did the best of everyone who failed.
But I also want to be recognized as the guy who got Steve Ballmer to drop out of business school. I’m a bad influence. That’s why I was invited to speak at your graduation. If I had spoken at your orientation, fewer of you might be here today.
Harvard was just a phenomenal experience for me. Academic life was fascinating. I used to sit in on lots of classes I hadn’t even signed up for. And dorm life was terrific. I lived up at Radcliffe, in Currier House. There were always lots of people in my dorm room late at night discussing things, because everyone knew I didn’t worry about getting up in the morning. That’s how I came to be the leader of the anti-social group. We clung to each other as a way of validating our rejection of all those social people.
Radcliffe was a great place to live. There were more women up there, and most of the guys were science-math types. That combination offered me the best odds, if you know what I mean. This is where I learned the sad lesson that improving your odds doesn’t guarantee success.
One of my biggest memories of Harvard came in January 1975, when I made a call from Currier House to a company in Albuquerque that had begun making the world’s first personal computers. I offered to sell them software.
I worried that they would realize I was just a student in a dorm and hang up on me. Instead they said: “We’re not quite ready, come see us in a month,” which was a good thing, because we hadn’t written the software yet. From that moment, I worked day and night on this little extra credit project that marked the end of my college education and the beginning of a remarkable journey with Microsoft.
What I remember above all about Harvard was being in the midst of so much energy and intelligence. It could be exhilarating, intimidating, sometimes even discouraging, but always challenging. It was an amazing privilege – and though I left early, I was transformed by my years at Harvard, the friendships I made, and the ideas I worked on.
But taking a serious look back … I do have one big regret.
I left Harvard with no real awareness of the awful inequities in the world – the appalling disparities of health, and wealth, and opportunity that condemn millions of people to lives of despair.
I learned a lot here at Harvard about new ideas in economics and politics. I got great exposure to the advances being made in the sciences.
But humanity’s greatest advances are not in its discoveries – but in how those discoveries are applied to reduce inequity. Whether through democracy, strong public education, quality health care, or broad economic opportunity – reducing inequity is the highest human achievement.
I left campus knowing little about the millions of young people cheated out of educational opportunities here in this country. And I knew nothing about the millions of people living in unspeakable poverty and disease in developing countries.
It took me decades to find out.
You graduates came to Harvard at a different time. You know more about the world’s inequities than the classes that came before. In your years here, I hope you’ve had a chance to think about how – in this age of accelerating technology – we can finally take on these inequities, and we can solve them.
Imagine, just for the sake of discussion, that you had a few hours a week and a few dollars a month to donate to a cause – and you wanted to spend that time and money where it would have the greatest impact in saving and improving lives. Where would you spend it?
For Melinda and for me, the challenge is the same: how can we do the most good for the greatest number with the resources we have.
During our discussions on this question, Melinda and I read an article about the millions of children who were dying every year in poor countries from diseases that we had long ago made harmless in this country. Measles, malaria, pneumonia, hepatitis B, yellow fever. One disease I had never even heard of, rotavirus, was killing half a million kids each year – none of them in the United States.
We were shocked. We had just assumed that if millions of children were dying and they could be saved, the world would make it a priority to discover and deliver the medicines to save them. But it did not. For under a dollar, there were interventions that could save lives that just weren’t being delivered.
If you believe that every life has equal value, it’s revolting to learn that some lives are seen as worth saving and others are not. We said to ourselves: “This can’t be true. But if it is true, it deserves to be the priority of our giving.”
So we began our work in the same way anyone here would begin it. We asked: “How could the world let these children die?”
The answer is simple, and harsh. The market did not reward saving the lives of these children, and governments did not subsidize it. So the children died because their mothers and their fathers had no power in the market and no voice in the system.
But you and I have both.
We can make market forces work better for the poor if we can develop a more creative capitalism – if we can stretch the reach of market forces so that more people can make a profit, or at least make a living, serving people who are suffering from the worst inequities. We also can press governments around the world to spend taxpayer money in ways that better reflect the values of the people who pay the taxes.
If we can find approaches that meet the needs of the poor in ways that generate profits for business and votes for politicians, we will have found a sustainable way to reduce inequity in the world. This task is open-ended. It can never be finished. But a conscious effort to answer this challenge will change the world.
I am optimistic that we can do this, but I talk to skeptics who claim there is no hope. They say: “Inequity has been with us since the beginning, and will be with us till the end – because people just … don’t … care.” I completely disagree.
I believe we have more caring than we know what to do with.
All of us here in this Yard, at one time or another, have seen human tragedies that broke our hearts, and yet we did nothing – not because we didn’t care, but because we didn’t know what to do. If we had known how to help, we would have acted.
The barrier to change is not too little caring; it is too much complexity.
To turn caring into action, we need to see a problem, see a solution, and see the impact. But complexity blocks all three steps.
Even with the advent of the Internet and 24-hour news, it is still a complex enterprise to get people to truly see the problems. When an airplane crashes, officials immediately call a press conference. They promise to investigate, determine the cause, and prevent similar crashes in the future.
But if the officials were brutally honest, they would say: “Of all the people in the world who died today from preventable causes, one half of one percent of them were on this plane. We’re determined to do everything possible to solve the problem that took the lives of the one half of one percent.”
The bigger problem is not the plane crash, but the millions of preventable deaths.
We don’t read much about these deaths. The media covers what’s new – and millions of people dying is nothing new. So it stays in the background, where it’s easier to ignore. But even when we do see it or read about it, it’s difficult to keep our eyes on the problem. It’s hard to look at suffering if the situation is so complex that we don’t know how to help. And so we look away.
If we can really see a problem, which is the first step, we come to the second step: cutting through the complexity to find a solution.
Finding solutions is essential if we want to make the most of our caring. If we have clear and proven answers anytime an organization or individual asks “How can I help?,” then we can get action – and we can make sure that none of the caring in the world is wasted. But complexity makes it hard to mark a path of action for everyone who cares — and that makes it hard for their caring to matter.
Cutting through complexity to find a solution runs through four predictable stages: determine a goal, find the highest-leverage approach, discover the ideal technology for that approach, and in the meantime, make the smartest application of the technology that you already have — whether it’s something sophisticated, like a drug, or something simpler, like a bednet.
The AIDS epidemic offers an example. The broad goal, of course, is to end the disease. The highest-leverage approach is prevention. The ideal technology would be a vaccine that gives lifetime immunity with a single dose. So governments, drug companies, and foundations fund vaccine research. But their work is likely to take more than a decade, so in the meantime, we have to work with what we have in hand – and the best prevention approach we have now is getting people to avoid risky behavior.
Pursuing that goal starts the four-step cycle again. This is the pattern. The crucial thing is to never stop thinking and working – and never do what we did with malaria and tuberculosis in the 20th century – which is to surrender to complexity and quit.
The final step – after seeing the problem and finding an approach – is to measure the impact of your work and share your successes and failures so that others learn from your efforts.
You have to have the statistics, of course. You have to be able to show that a program is vaccinating millions more children. You have to be able to show a decline in the number of children dying from these diseases. This is essential not just to improve the program, but also to help draw more investment from business and government.
But if you want to inspire people to participate, you have to show more than numbers; you have to convey the human impact of the work – so people can feel what saving a life means to the families affected.
I remember going to Davos some years back and sitting on a global health panel that was discussing ways to save millions of lives. Millions! Think of the thrill of saving just one person’s life – then multiply that by millions. … Yet this was the most boring panel I’ve ever been on – ever. So boring even I couldn’t bear it.
What made that experience especially striking was that I had just come from an event where we were introducing version 13 of some piece of software, and we had people jumping and shouting with excitement. I love getting people excited about software – but why can’t we generate even more excitement for saving lives?
You can’t get people excited unless you can help them see and feel the impact. And how you do that – is a complex question.
Still, I’m optimistic. Yes, inequity has been with us forever, but the new tools we have to cut through complexity have not been with us forever. They are new – they can help us make the most of our caring – and that’s why the future can be different from the past.
The defining and ongoing innovations of this age – biotechnology, the computer, the Internet – give us a chance we’ve never had before to end extreme poverty and end death from preventable disease.
Sixty years ago, George Marshall came to this commencement and announced a plan to assist the nations of post-war Europe. He said: “I think one difficulty is that the problem is one of such enormous complexity that the very mass of facts presented to the public by press and radio make it exceedingly difficult for the man in the street to reach a clear appraisement of the situation. It is virtually impossible at this distance to grasp at all the real significance of the situation.”
Thirty years after Marshall made his address, as my class graduated without me, technology was emerging that would make the world smaller, more open, more visible, less distant.
The emergence of low-cost personal computers gave rise to a powerful network that has transformed opportunities for learning and communicating.
The magical thing about this network is not just that it collapses distance and makes everyone your neighbor. It also dramatically increases the number of brilliant minds we can have working together on the same problem – and that scales up the rate of innovation to a staggering degree.
At the same time, for every person in the world who has access to this technology, five people don’t. That means many creative minds are left out of this discussion -- smart people with practical intelligence and relevant experience who don’t have the technology to hone their talents or contribute their ideas to the world.
We need as many people as possible to have access to this technology, because these advances are triggering a revolution in what human beings can do for one another. They are making it possible not just for national governments, but for universities, corporations, smaller organizations, and even individuals to see problems, see approaches, and measure the impact of their efforts to address the hunger, poverty, and desperation George Marshall spoke of 60 years ago.
Members of the Harvard Family: Here in the Yard is one of the great collections of intellectual talent in the world.
What for?
There is no question that the faculty, the alumni, the students, and the benefactors of Harvard have used their power to improve the lives of people here and around the world. But can we do more? Can Harvard dedicate its intellect to improving the lives of people who will never even hear its name?
Let me make a request of the deans and the professors – the intellectual leaders here at Harvard: As you hire new faculty, award tenure, review curriculum, and determine degree requirements, please ask yourselves:
Should our best minds be dedicated to solving our biggest problems?
Should Harvard encourage its faculty to take on the world’s worst inequities? Should Harvard students learn about the depth of global poverty … the prevalence of world hunger … the scarcity of clean water …the girls kept out of school … the children who die from diseases we can cure?
Should the world’s most privileged people learn about the lives of the world’s least privileged?
These are not rhetorical questions – you will answer with your policies.
My mother, who was filled with pride the day I was admitted here – never stopped pressing me to do more for others. A few days before my wedding, she hosted a bridal event, at which she read aloud a letter about marriage that she had written to Melinda. My mother was very ill with cancer at the time, but she saw one more opportunity to deliver her message, and at the close of the letter she said: “From those to whom much is given, much is expected.”
When you consider what those of us here in this Yard have been given – in talent, privilege, and opportunity – there is almost no limit to what the world has a right to expect from us.
In line with the promise of this age, I want to exhort each of the graduates here to take on an issue – a complex problem, a deep inequity, and become a specialist on it. If you make it the focus of your career, that would be phenomenal. But you don’t have to do that to make an impact. For a few hours every week, you can use the growing power of the Internet to get informed, find others with the same interests, see the barriers, and find ways to cut through them.
Don’t let complexity stop you. Be activists. Take on the big inequities. It will be one of the great experiences of your lives.
You graduates are coming of age in an amazing time. As you leave Harvard, you have technology that members of my class never had. You have awareness of global inequity, which we did not have. And with that awareness, you likely also have an informed conscience that will torment you if you abandon these people whose lives you could change with very little effort. You have more than we had; you must start sooner, and carry on longer.
Knowing what you know, how could you not?
And I hope you will come back here to Harvard 30 years from now and reflect on what you have done with your talent and your energy. I hope you will judge yourselves not on your professional accomplishments alone, but also on how well you have addressed the world’s deepest inequities … on how well you treated people a world away who have nothing in common with you but their humanity.
Good luck.
http://www.news.harvard.edu/gazette/2007/06.14/99-gates.html
동영상 Real Media http://video2.harvard.edu:8080/ramgen/pluto/Commencement2007PMArchive.rm
원문 More? http://www.commencement.harvard.edu/
I’ve been waiting more than 30 years to say this: “Dad, I always told you I’d come back and get my degree.”
I want to thank Harvard for this timely honor. I’ll be changing my job next year … and it will be nice to finally have a college degree on my resume.
I applaud the graduates today for taking a much more direct route to your degrees. For my part, I’m just happy that the Crimson has called me “Harvard’s most successful dropout.” I guess that makes me valedictorian of my own special class … I did the best of everyone who failed.
But I also want to be recognized as the guy who got Steve Ballmer to drop out of business school. I’m a bad influence. That’s why I was invited to speak at your graduation. If I had spoken at your orientation, fewer of you might be here today.
Harvard was just a phenomenal experience for me. Academic life was fascinating. I used to sit in on lots of classes I hadn’t even signed up for. And dorm life was terrific. I lived up at Radcliffe, in Currier House. There were always lots of people in my dorm room late at night discussing things, because everyone knew I didn’t worry about getting up in the morning. That’s how I came to be the leader of the anti-social group. We clung to each other as a way of validating our rejection of all those social people.
Radcliffe was a great place to live. There were more women up there, and most of the guys were science-math types. That combination offered me the best odds, if you know what I mean. This is where I learned the sad lesson that improving your odds doesn’t guarantee success.
One of my biggest memories of Harvard came in January 1975, when I made a call from Currier House to a company in Albuquerque that had begun making the world’s first personal computers. I offered to sell them software.
I worried that they would realize I was just a student in a dorm and hang up on me. Instead they said: “We’re not quite ready, come see us in a month,” which was a good thing, because we hadn’t written the software yet. From that moment, I worked day and night on this little extra credit project that marked the end of my college education and the beginning of a remarkable journey with Microsoft.
What I remember above all about Harvard was being in the midst of so much energy and intelligence. It could be exhilarating, intimidating, sometimes even discouraging, but always challenging. It was an amazing privilege – and though I left early, I was transformed by my years at Harvard, the friendships I made, and the ideas I worked on.
But taking a serious look back … I do have one big regret.
I left Harvard with no real awareness of the awful inequities in the world – the appalling disparities of health, and wealth, and opportunity that condemn millions of people to lives of despair.
I learned a lot here at Harvard about new ideas in economics and politics. I got great exposure to the advances being made in the sciences.
But humanity’s greatest advances are not in its discoveries – but in how those discoveries are applied to reduce inequity. Whether through democracy, strong public education, quality health care, or broad economic opportunity – reducing inequity is the highest human achievement.
I left campus knowing little about the millions of young people cheated out of educational opportunities here in this country. And I knew nothing about the millions of people living in unspeakable poverty and disease in developing countries.
It took me decades to find out.
You graduates came to Harvard at a different time. You know more about the world’s inequities than the classes that came before. In your years here, I hope you’ve had a chance to think about how – in this age of accelerating technology – we can finally take on these inequities, and we can solve them.
Imagine, just for the sake of discussion, that you had a few hours a week and a few dollars a month to donate to a cause – and you wanted to spend that time and money where it would have the greatest impact in saving and improving lives. Where would you spend it?
For Melinda and for me, the challenge is the same: how can we do the most good for the greatest number with the resources we have.
During our discussions on this question, Melinda and I read an article about the millions of children who were dying every year in poor countries from diseases that we had long ago made harmless in this country. Measles, malaria, pneumonia, hepatitis B, yellow fever. One disease I had never even heard of, rotavirus, was killing half a million kids each year – none of them in the United States.
We were shocked. We had just assumed that if millions of children were dying and they could be saved, the world would make it a priority to discover and deliver the medicines to save them. But it did not. For under a dollar, there were interventions that could save lives that just weren’t being delivered.
If you believe that every life has equal value, it’s revolting to learn that some lives are seen as worth saving and others are not. We said to ourselves: “This can’t be true. But if it is true, it deserves to be the priority of our giving.”
So we began our work in the same way anyone here would begin it. We asked: “How could the world let these children die?”
The answer is simple, and harsh. The market did not reward saving the lives of these children, and governments did not subsidize it. So the children died because their mothers and their fathers had no power in the market and no voice in the system.
But you and I have both.
We can make market forces work better for the poor if we can develop a more creative capitalism – if we can stretch the reach of market forces so that more people can make a profit, or at least make a living, serving people who are suffering from the worst inequities. We also can press governments around the world to spend taxpayer money in ways that better reflect the values of the people who pay the taxes.
If we can find approaches that meet the needs of the poor in ways that generate profits for business and votes for politicians, we will have found a sustainable way to reduce inequity in the world. This task is open-ended. It can never be finished. But a conscious effort to answer this challenge will change the world.
I am optimistic that we can do this, but I talk to skeptics who claim there is no hope. They say: “Inequity has been with us since the beginning, and will be with us till the end – because people just … don’t … care.” I completely disagree.
I believe we have more caring than we know what to do with.
All of us here in this Yard, at one time or another, have seen human tragedies that broke our hearts, and yet we did nothing – not because we didn’t care, but because we didn’t know what to do. If we had known how to help, we would have acted.
The barrier to change is not too little caring; it is too much complexity.
To turn caring into action, we need to see a problem, see a solution, and see the impact. But complexity blocks all three steps.
Even with the advent of the Internet and 24-hour news, it is still a complex enterprise to get people to truly see the problems. When an airplane crashes, officials immediately call a press conference. They promise to investigate, determine the cause, and prevent similar crashes in the future.
But if the officials were brutally honest, they would say: “Of all the people in the world who died today from preventable causes, one half of one percent of them were on this plane. We’re determined to do everything possible to solve the problem that took the lives of the one half of one percent.”
The bigger problem is not the plane crash, but the millions of preventable deaths.
We don’t read much about these deaths. The media covers what’s new – and millions of people dying is nothing new. So it stays in the background, where it’s easier to ignore. But even when we do see it or read about it, it’s difficult to keep our eyes on the problem. It’s hard to look at suffering if the situation is so complex that we don’t know how to help. And so we look away.
If we can really see a problem, which is the first step, we come to the second step: cutting through the complexity to find a solution.
Finding solutions is essential if we want to make the most of our caring. If we have clear and proven answers anytime an organization or individual asks “How can I help?,” then we can get action – and we can make sure that none of the caring in the world is wasted. But complexity makes it hard to mark a path of action for everyone who cares — and that makes it hard for their caring to matter.
Cutting through complexity to find a solution runs through four predictable stages: determine a goal, find the highest-leverage approach, discover the ideal technology for that approach, and in the meantime, make the smartest application of the technology that you already have — whether it’s something sophisticated, like a drug, or something simpler, like a bednet.
The AIDS epidemic offers an example. The broad goal, of course, is to end the disease. The highest-leverage approach is prevention. The ideal technology would be a vaccine that gives lifetime immunity with a single dose. So governments, drug companies, and foundations fund vaccine research. But their work is likely to take more than a decade, so in the meantime, we have to work with what we have in hand – and the best prevention approach we have now is getting people to avoid risky behavior.
Pursuing that goal starts the four-step cycle again. This is the pattern. The crucial thing is to never stop thinking and working – and never do what we did with malaria and tuberculosis in the 20th century – which is to surrender to complexity and quit.
The final step – after seeing the problem and finding an approach – is to measure the impact of your work and share your successes and failures so that others learn from your efforts.
You have to have the statistics, of course. You have to be able to show that a program is vaccinating millions more children. You have to be able to show a decline in the number of children dying from these diseases. This is essential not just to improve the program, but also to help draw more investment from business and government.
But if you want to inspire people to participate, you have to show more than numbers; you have to convey the human impact of the work – so people can feel what saving a life means to the families affected.
I remember going to Davos some years back and sitting on a global health panel that was discussing ways to save millions of lives. Millions! Think of the thrill of saving just one person’s life – then multiply that by millions. … Yet this was the most boring panel I’ve ever been on – ever. So boring even I couldn’t bear it.
What made that experience especially striking was that I had just come from an event where we were introducing version 13 of some piece of software, and we had people jumping and shouting with excitement. I love getting people excited about software – but why can’t we generate even more excitement for saving lives?
You can’t get people excited unless you can help them see and feel the impact. And how you do that – is a complex question.
Still, I’m optimistic. Yes, inequity has been with us forever, but the new tools we have to cut through complexity have not been with us forever. They are new – they can help us make the most of our caring – and that’s why the future can be different from the past.
The defining and ongoing innovations of this age – biotechnology, the computer, the Internet – give us a chance we’ve never had before to end extreme poverty and end death from preventable disease.
Sixty years ago, George Marshall came to this commencement and announced a plan to assist the nations of post-war Europe. He said: “I think one difficulty is that the problem is one of such enormous complexity that the very mass of facts presented to the public by press and radio make it exceedingly difficult for the man in the street to reach a clear appraisement of the situation. It is virtually impossible at this distance to grasp at all the real significance of the situation.”
Thirty years after Marshall made his address, as my class graduated without me, technology was emerging that would make the world smaller, more open, more visible, less distant.
The emergence of low-cost personal computers gave rise to a powerful network that has transformed opportunities for learning and communicating.
The magical thing about this network is not just that it collapses distance and makes everyone your neighbor. It also dramatically increases the number of brilliant minds we can have working together on the same problem – and that scales up the rate of innovation to a staggering degree.
At the same time, for every person in the world who has access to this technology, five people don’t. That means many creative minds are left out of this discussion -- smart people with practical intelligence and relevant experience who don’t have the technology to hone their talents or contribute their ideas to the world.
We need as many people as possible to have access to this technology, because these advances are triggering a revolution in what human beings can do for one another. They are making it possible not just for national governments, but for universities, corporations, smaller organizations, and even individuals to see problems, see approaches, and measure the impact of their efforts to address the hunger, poverty, and desperation George Marshall spoke of 60 years ago.
Members of the Harvard Family: Here in the Yard is one of the great collections of intellectual talent in the world.
What for?
There is no question that the faculty, the alumni, the students, and the benefactors of Harvard have used their power to improve the lives of people here and around the world. But can we do more? Can Harvard dedicate its intellect to improving the lives of people who will never even hear its name?
Let me make a request of the deans and the professors – the intellectual leaders here at Harvard: As you hire new faculty, award tenure, review curriculum, and determine degree requirements, please ask yourselves:
Should our best minds be dedicated to solving our biggest problems?
Should Harvard encourage its faculty to take on the world’s worst inequities? Should Harvard students learn about the depth of global poverty … the prevalence of world hunger … the scarcity of clean water …the girls kept out of school … the children who die from diseases we can cure?
Should the world’s most privileged people learn about the lives of the world’s least privileged?
These are not rhetorical questions – you will answer with your policies.
My mother, who was filled with pride the day I was admitted here – never stopped pressing me to do more for others. A few days before my wedding, she hosted a bridal event, at which she read aloud a letter about marriage that she had written to Melinda. My mother was very ill with cancer at the time, but she saw one more opportunity to deliver her message, and at the close of the letter she said: “From those to whom much is given, much is expected.”
When you consider what those of us here in this Yard have been given – in talent, privilege, and opportunity – there is almost no limit to what the world has a right to expect from us.
In line with the promise of this age, I want to exhort each of the graduates here to take on an issue – a complex problem, a deep inequity, and become a specialist on it. If you make it the focus of your career, that would be phenomenal. But you don’t have to do that to make an impact. For a few hours every week, you can use the growing power of the Internet to get informed, find others with the same interests, see the barriers, and find ways to cut through them.
Don’t let complexity stop you. Be activists. Take on the big inequities. It will be one of the great experiences of your lives.
You graduates are coming of age in an amazing time. As you leave Harvard, you have technology that members of my class never had. You have awareness of global inequity, which we did not have. And with that awareness, you likely also have an informed conscience that will torment you if you abandon these people whose lives you could change with very little effort. You have more than we had; you must start sooner, and carry on longer.
Knowing what you know, how could you not?
And I hope you will come back here to Harvard 30 years from now and reflect on what you have done with your talent and your energy. I hope you will judge yourselves not on your professional accomplishments alone, but also on how well you have addressed the world’s deepest inequities … on how well you treated people a world away who have nothing in common with you but their humanity.
Good luck.
http://www.news.harvard.edu/gazette/2007/06.14/99-gates.html
동영상 Real Media http://video2.harvard.edu:8080/ramgen/pluto/Commencement2007PMArchive.rm
원문 More? http://www.commencement.harvard.edu/
Apr 22, 2008
FAMILY
Family의 어원은?
누가 그러는데..
Father And Mother, I Love You! 에서 왔답니다.
역시 가족은 아빠, 엄마, 그리고 아이들이 있어야 합니다.
자녀를 낳고 보니 가족이 완성되는 느낌입니다. 하하하...
물론 잘 키워야겠다는 책임감도...
누가 그러는데..
Father And Mother, I Love You! 에서 왔답니다.
역시 가족은 아빠, 엄마, 그리고 아이들이 있어야 합니다.
자녀를 낳고 보니 가족이 완성되는 느낌입니다. 하하하...
물론 잘 키워야겠다는 책임감도...
Apr 9, 2008
가지 많은 나무에 바람 잘 날 없다!
어려 이 속담을 들었을 때, 나는 자식이 많은 가족은 힘들다는 뜻으로 이해했다. 그래서 이 다음에 크면 자식은 많이 낳고 싶은데 힘들고 싶지는 않고, 어떻게 하지.. 이런 걱정도 했던 것 같다. 지금 슬하에 자식이 3 있다. 마음 같아서는 5쯤 낳고 싶은데.. 앞으로 어떻게 될른지 알 수 없지만 지금도 힘들긴 하다. 훗
자식 키우기가 힘들다는 얘기를 하려고 하는 것은 물론 아니다. "가지 많은 나무에 바람 잘 날 없다!"는 속담에 대해서 이야기하려고 하는 것이다. 가지가 많은 나무는 잎사귀가 풍성하기 마련이다. 잎사귀가 풍성하면 작은 바람에도 이 잎사귀들이 흔들리고 잎사귀 하나가 흔들리는 힘은 작지만 많은 잎사귀의 흔들림의 합은 큰 힘이 된다. 이 힘은 가지를 흔들고 가지는 결국 줄기를 흔들게 된다. 줄기가 흔들리면 잎사귀는 더 쉽게 흔들린다. 그리고 결국은 큰 바람에 나무가 쓰러지기도 한다.
무엇이 문제 해결 방법인가?
그럼 잎사귀가 흔들리는 것이 문제라면 잎사귀를 털어내야 할까? 가지를 잘라야 할까? 아니면 줄기를 잘라야 할까?...
무엇이 문제를 해결하는 방법일까?
일단 가지 많은 나무가 바람잘 날 없는 것은 당연한 일이다. 왜냐하면 잎사귀는 이산화탄소를 흡수하고 산소를 배출한다. 잎사귀가 촘촘하여 공기의 흐름이 원활하지 않은면 잎사귀에 이산화탄소의 공급이 힘들어지기 때문이다. 그리고 광합성을 위해 해를 쬐기 위해서도 잎사귀는 자주 뒤척여 주어야 한다. 따라서 가지많은 나무의 건강비결은 바로 잘 흔들려 주는 것이다.
그렇다면 가지를 잘라내야 할까? 정원사들은 물론 가지를 적당하게 잘라낸다. 하지만 자식은 아니지 않은가? 그래서 과수원에 가면 가지들을 적당하게 줄로 잡아서 벌려 놓은 것을 볼 수 있다. 그리고 가장 중요한 것은 뿌리를 건강하게, 굳게, 깊게 하는 것이다.
문제를 보는 시각은 이처럼 중요하다. 가지 많은 나무가 바람잘 날 없는 문제를 잎사귀의 문제로 본다면, 가지를 모두 잘라 버려야하지만 건강한 나무의 자연스러운 모습이라고 본다면 다른길을 찾아야 하는 것처럼 우리 인생의 문제도 마찬가지다. 엉뚱한데 화 풀이 하지 말고 좀 더 자신의 문제를 바르게 보려고 노력해야겠다. 아이 문제도 마찬가지다.
Apr 1, 2008
프랑크푸르트 공항에서 나가는 방법
프랑크푸르트
프랑크푸르트 공항은 규모 때문 이라기 보다 기차, 전철 등이 연결되는 교차점이라 복잡한 구조로 되어 있다. 처음 오는 분을 위한 소개 겸 안내를 적어 본다.
* 프랑크푸르트 공항은 시내에서 약 15 km 거리이다. 시내 중앙역까지의 택시요금은 약 30 유로 정도. 제1, 제 2, 두 개의 터미널이 있는데, 그 사이의 거리는 약 300 미터이다. 공항내에서 표지판을 보면 1청사는 분홍색 원안에 , 2청사는 파랑색 원안에 2가 쓰여있다.
* 1청사는 내부 구역을 A, B, C 구역으로 구분하며 2청사는 D, E 구역으로 구분된다.
* 1청사와 2청사간에는 ‘Sky Line’ 이라고 하는 전동차가 수시로 무료 왕래한다.
안내를 따라 위로 올라가면 전동차 정류장이 있다.
* 대한항공은 2청사에 도착하며 아시아나와 루프트한자는 1청사이다.
1청사는 구조가 오래되어 현재 대규모 리모델링을 하고 있어 혼잡스럽다. 표지판을 정확히 보고 따라야 한다. 여권검사를 거쳐 밖으로 나오면 일단 완전히 공항 안전구역을 벗어나게 된다!
여기서 짐 찾는 곳을 찾아가야 한다. 약 100 미터 앞으로 나가 표시에 따라 에스칼레이터로 내려 간다. Gepaeckausgabe 와 Baggage Claim 라는 표지가 있지만 이 구역은 승객이 아닌 일반왕래자도 많아 혼잡할 수 있다.
2청사에서는 여권검사와 짐찾기와 세관이 같은 안전구역내에 있음으로 이런 불편이 없다.
1청사에서 세관을 통관 후 밖으로 나오는 구역은 대부분 B 구역이다. 이 B 구역에는 meeting point 라고 쓰여진 작은 구역이 있어 여기를 만남의 장소로 할 수 있다. 짐을 찾고 세관 통과 후에는 Railway stations, Bahnhoefe (기차역, 도시철도 역)표지방향으로 간다. 한 층 내려가 약 50미터 거리에 있다. 여기에는 중앙에 Information이 있고 안내원도 있다. 우측으로는 Travel center가 있어 여기서는 장거리 기차표를 구입한다. 그 양편으로 track 1, Gleis 1 과 2,3이 있다. 1은 프랑크푸르트 중앙역 (Hauptbahnhof 혹은 약자= Hbf: main station)으로 간다. 2,3 은 도시철도라도 약간 먼 거리로 가는 철도역이다. 즉 프랑크푸르트 와 인근지역은 이 Gleis 1,2 혹은 3에서 승차하게 된다.
목적지에 따라
1. 프랑크푸르트 인근지역의 S-Bahn (도시전철)을 이용하는 경우와
2. 장거리 기차로 타 도시로 가는 경우가 있다.
1 에서 도시전철 (S-Bahn)을 이용하는 경우:
이 역은 Regionalbahnhof, Regional train 이라고 하는데 아래층에 오면 그린색의 RMV 라고 쓰여 있는 자동판매기가 있다. (이 사용법은 프랑크푸르트 지하철 타기를 참조). 표를 살려면 프랑크푸르트 행은 50 을 누르고 멀리 갈려면 목적지 역 이름을 알아야 한다. info 가 있어 문의할 수 있다.
* 다시 한번 반복하면 :
프랑크푸르트 시내(City로 표시)나 혹은 교외지역이라도 지하철이나 도시철도로 가는 방향의 트랙(Gleis, Track)은 1 – 3, 프랑크푸르트 시내 방향으로 가려면 1에서 타면 된다. 시내로 가는 S-Bahn 의 번호는 S-1, S-2. S-8, S-9 등이다. 약 15분마다 오며 요금은 3,50 유로 정도.
독일에서 남북으로 통하는 철도는 대부분 이 공항을 통과한다. 이 장거리용 역은 Fernbahnhof, Long-distance train 라고 하는데 거리는 공항내에서 도보로 약 8분 정도 걸린다. 표지판을 정확히 따라 갈 것. 이 역의 트랙 번호는 4 - 7번이다. 여기서는 암스텔담 등 외국으로 가는 기차도 정차한다.
* 기차표를 구입하는 곳은 Reisezentrum, Travel center이다. 짐을 찾고 난 후 아래층에 있다.
* 이 옆에는 환전소가 있다. 수수료는 액수와 무관하게 5,- 유로.
2 청사에 도착시:
시내로 거기위해서는 지하철이나 장거리 기차를 이용하며 Railway stations. Bahnhoefe 라는 표시를 따라 문밖으로 나갈 수 있지만 이 방법은 더 복잡하다. 그러므로 일단 Sky Line 표시를 따라 1청사로 가서 위와 같이 도시철도, 일반철도 등을 이용한다.
* 기차를 이용해서 타 도시에서 프랑크푸르트 공항으로 오는 경우에는 내리는 역을 잘 염두에 두어야 한다.
즉 Frankfurt Hbf (프랑크푸르트 중앙역, Hbf 는 Hauptbahnhof의 약자)가 아니고 Frankfurt
Flughafen (Airport)에서 내려야 한다. 독일인도 실수하는 경우가 종종 있다. 공항이 아니라도 프랑크푸르트내의 한 구역에서 정차하는 경우에는 Frankfurt-Niederrad 와 같이 구역 명칭이 따른다.
* 공항 장거리기차역에서 터미널로 가는 데는 한 층 아래로 내려가면 무료로 2 청사로 가는 셔틀버스가 있다.
* 그 밖에도 프랑크푸르트에서 100 km 정도까지의 지방으로 왕래하는 버스 정류소 역시 이 같은 장소에서 출발한다. 16 – 34번 까지 정류소 번호가 있다.
프랑크푸르트 공항은 규모 때문 이라기 보다 기차, 전철 등이 연결되는 교차점이라 복잡한 구조로 되어 있다. 처음 오는 분을 위한 소개 겸 안내를 적어 본다.
* 프랑크푸르트 공항은 시내에서 약 15 km 거리이다. 시내 중앙역까지의 택시요금은 약 30 유로 정도. 제1, 제 2, 두 개의 터미널이 있는데, 그 사이의 거리는 약 300 미터이다. 공항내에서 표지판을 보면 1청사는 분홍색 원안에 , 2청사는 파랑색 원안에 2가 쓰여있다.
* 1청사는 내부 구역을 A, B, C 구역으로 구분하며 2청사는 D, E 구역으로 구분된다.
* 1청사와 2청사간에는 ‘Sky Line’ 이라고 하는 전동차가 수시로 무료 왕래한다.
안내를 따라 위로 올라가면 전동차 정류장이 있다.
* 대한항공은 2청사에 도착하며 아시아나와 루프트한자는 1청사이다.
1청사는 구조가 오래되어 현재 대규모 리모델링을 하고 있어 혼잡스럽다. 표지판을 정확히 보고 따라야 한다. 여권검사를 거쳐 밖으로 나오면 일단 완전히 공항 안전구역을 벗어나게 된다!
여기서 짐 찾는 곳을 찾아가야 한다. 약 100 미터 앞으로 나가 표시에 따라 에스칼레이터로 내려 간다. Gepaeckausgabe 와 Baggage Claim 라는 표지가 있지만 이 구역은 승객이 아닌 일반왕래자도 많아 혼잡할 수 있다.
2청사에서는 여권검사와 짐찾기와 세관이 같은 안전구역내에 있음으로 이런 불편이 없다.
1청사에서 세관을 통관 후 밖으로 나오는 구역은 대부분 B 구역이다. 이 B 구역에는 meeting point 라고 쓰여진 작은 구역이 있어 여기를 만남의 장소로 할 수 있다. 짐을 찾고 세관 통과 후에는 Railway stations, Bahnhoefe (기차역, 도시철도 역)표지방향으로 간다. 한 층 내려가 약 50미터 거리에 있다. 여기에는 중앙에 Information이 있고 안내원도 있다. 우측으로는 Travel center가 있어 여기서는 장거리 기차표를 구입한다. 그 양편으로 track 1, Gleis 1 과 2,3이 있다. 1은 프랑크푸르트 중앙역 (Hauptbahnhof 혹은 약자= Hbf: main station)으로 간다. 2,3 은 도시철도라도 약간 먼 거리로 가는 철도역이다. 즉 프랑크푸르트 와 인근지역은 이 Gleis 1,2 혹은 3에서 승차하게 된다.
목적지에 따라
1. 프랑크푸르트 인근지역의 S-Bahn (도시전철)을 이용하는 경우와
2. 장거리 기차로 타 도시로 가는 경우가 있다.
1 에서 도시전철 (S-Bahn)을 이용하는 경우:
이 역은 Regionalbahnhof, Regional train 이라고 하는데 아래층에 오면 그린색의 RMV 라고 쓰여 있는 자동판매기가 있다. (이 사용법은 프랑크푸르트 지하철 타기를 참조). 표를 살려면 프랑크푸르트 행은 50 을 누르고 멀리 갈려면 목적지 역 이름을 알아야 한다. info 가 있어 문의할 수 있다.
* 다시 한번 반복하면 :
프랑크푸르트 시내(City로 표시)나 혹은 교외지역이라도 지하철이나 도시철도로 가는 방향의 트랙(Gleis, Track)은 1 – 3, 프랑크푸르트 시내 방향으로 가려면 1에서 타면 된다. 시내로 가는 S-Bahn 의 번호는 S-1, S-2. S-8, S-9 등이다. 약 15분마다 오며 요금은 3,50 유로 정도.
독일에서 남북으로 통하는 철도는 대부분 이 공항을 통과한다. 이 장거리용 역은 Fernbahnhof, Long-distance train 라고 하는데 거리는 공항내에서 도보로 약 8분 정도 걸린다. 표지판을 정확히 따라 갈 것. 이 역의 트랙 번호는 4 - 7번이다. 여기서는 암스텔담 등 외국으로 가는 기차도 정차한다.
* 기차표를 구입하는 곳은 Reisezentrum, Travel center이다. 짐을 찾고 난 후 아래층에 있다.
* 이 옆에는 환전소가 있다. 수수료는 액수와 무관하게 5,- 유로.
2 청사에 도착시:
시내로 거기위해서는 지하철이나 장거리 기차를 이용하며 Railway stations. Bahnhoefe 라는 표시를 따라 문밖으로 나갈 수 있지만 이 방법은 더 복잡하다. 그러므로 일단 Sky Line 표시를 따라 1청사로 가서 위와 같이 도시철도, 일반철도 등을 이용한다.
* 기차를 이용해서 타 도시에서 프랑크푸르트 공항으로 오는 경우에는 내리는 역을 잘 염두에 두어야 한다.
즉 Frankfurt Hbf (프랑크푸르트 중앙역, Hbf 는 Hauptbahnhof의 약자)가 아니고 Frankfurt
Flughafen (Airport)에서 내려야 한다. 독일인도 실수하는 경우가 종종 있다. 공항이 아니라도 프랑크푸르트내의 한 구역에서 정차하는 경우에는 Frankfurt-Niederrad 와 같이 구역 명칭이 따른다.
* 공항 장거리기차역에서 터미널로 가는 데는 한 층 아래로 내려가면 무료로 2 청사로 가는 셔틀버스가 있다.
* 그 밖에도 프랑크푸르트에서 100 km 정도까지의 지방으로 왕래하는 버스 정류소 역시 이 같은 장소에서 출발한다. 16 – 34번 까지 정류소 번호가 있다.
입국하기
프랑크푸르트에는 터미널이 두 개입니다. 그중 한국에서 오는 비행기가 주로 내리는 곳은 2터미널, 그러나 터미널에 상관없이 비행기에서 내리면 초록색 안내 표시판을 따라 갑니다. 입국심사를 받을 때까지 초록색표지, 초록색 문만 찾아가면 별다른 어려움 없이 짐을 찾으러 나올 수 있습니다.
세관검사
짐을 찾은 후에는 공항을 빠져 나와야 하는데, 만약 면세 허용범위를 초과하는 물품을 소지했을 경우 수화물을 찾은 후 빨간색 출구로 갑니다. 신고품이 없을 경우는 역시 초록색 출구로 빠져나갑니다.
한국어 도움
게이트를 빠져나와 공항내에 서면 비로소 외국에 온 것이 실감납니다. 만약 공항내에서 한국어로 도움을 받고자 한다면 아래의 두곳에서 찾을 수 있습니다.
대한항공 체크인 카운터-터미널 2, 홀D
루트프한자 체크인 카운터-터미널 1, 출국홀 A,B
공항내 전동차 (Sky Line)
다른 터미널로 가야 하는 경우 방법은 두가지입니다. 무료로 운행하는 공항내 전동차 또는 셔틀버스를 이용할 수 있습니다. 공항내에서 움직이기 편한 전동차를 권합니다. 전동차의 탑승을 위해서는 4층까지 올라가야 하고 셔틀버스를 타기 위해서는 공항 바깥으로 나가야 합니다.
기차 - 지역기차역과 장거리 철도역
프랑크푸르트 공항을 기차로 빠져나오는 방법은 두 가지 입니다. 지역 기차역(Regionalbahnhof)에서는 전철, 국철등으로 프랑크푸르트 중앙역(Hauptbahnhof)까지 이동하실 수 있습니다. 터미널 1, 지하 홀B 지역기차역에서 프랑크푸르트 중앙역으로 가는 기차는 매 15분 간격이고 소요시간은 15분입니다. 자동판매기와 역내 Reisezentrum에서 승차권을 구입하실 수 있습니다.
장거리 철도역에서는 ICE, IC등의 고속 열차가 출발합니다. 이곳에서는 독일 전역으로 가는 대부분의 열차가 연결됩니다. AirRAil T 장거리 철도역은 터미널 1,2와 에스컬레이터로 연결되어 있습니다. 새벽 0시30분부터 5시사이에는 열차가 지역기차역에서 출발합니다.
택시
터미널을 빠져나오면 택시승강장이 마련되어있습니다. 1층과 지하1층의 택시승강장에서 택시를 탈 수 있습니다. 공항에서 푸랑크푸르트 중앙역까지 걸리는 시간은 20여분 요금은 25유로 정도가 나옵니다.
렌트카
공항에서 주요 렌트카 회사를 이용할 수 있습니다. 터미널 1, 1층 도착홀 A 또는 터미널2, 3층, 홀D,E의 중앙에서 찾을 수 있습니다. 차의 반납은 각 터미널에 마련된 별도의 주차장에 해야합니다.
공항쇼핑
다양한 기념상품을 만날 수 있는 공간은 여러곳에 마련되어있습니다. 터미널 1, 2층의 SkyLine Arcade(출국 B 동쪽) 또는 Ladengalerie(출국B 서쪽) 그리고 출국 게이트 A까지의 쇼핑거리에 마련되어 있습니다. 여권심사를 마친후 B-Transit(2.3층, 출국 B)에도 다양한 상품을 구매할 수 있습니다.
면세점 Duty Free
각 터미널의 보안 검색대를 지난 후에 면세점을 만날 수 있습니다.
식당
패스트푸드와 독일음식에서부터 중국음식까지 다양한 식사가 가능합니다. 공항 아시아 식당은 터미널 1, 지하 B구역에서 일식은 터미널2, 3층, 출국D에서 찾을 수 있습니다.
프랑크푸르트 공항의 가장 큰 장점은 다른 교통과의 연계성이 좋다는 것입니다. 터미널과 직접 연결돼 있는 2개의 철도역에서 독일의 고속철도(ICE·EC)로 시내와 마인츠 등 인근 도시는 물론 쾰른, 뒤셀도르프, 뮌헨, 베를린, 함부르크 등 독일 내 전 도시와 암스테르담, 프라하, 빈 등 인접국가의 주요 도시로 직접 연결이 가능할 뿐만 아니라 독일의 고속도로인 아우토반도 공항에서 3분 이내에 접근 할 수 있습니다.
공항개요
교통: 도심∼공항간 승용차 약 20분, 전철 15분
면적: 5.6평방킬로미터 (약 47만2천 평)
개항: 1924년
항공 운항 편수:연간 43만 9천93편(99년 )
이용객: 연간 4천586만 9천959명(99년, 유럽 2위-1위는 영국의 히드로공항)
화물 운송량: 연간 154만 톤(99년, 유럽 1위)
Mar 25, 2008
콜린 파월의 리더십 지침
2001년 콜린 파월이 부시 행정부에 입각하면서 그가 중령 시절부터 작성해 책상 유리 밑에 꽂아놓았던 18개 항목의 ‘리더십 지침’이 정치 1번지 워싱턴 사람들의 입에 오르내린 적이 있다. 주요 내용은 다음과 같다.
1. 책임 있는 결정이나 행동에는 일부 구성원의 불만이 따른다.
모든 사람의 환심을 사려는 것은 ‘평범한 인물’임을 자인하는 태도다. 일부의 불평이 두려워 각자의 공헌에 관계없이 모든 사람을 똑같이 ‘기분 좋게’하는 것은 조직에서 가장 창조적이고 열심히 일하는 사람들의 열정을 꺾는 일이다.
2. 부하들이 자신의 문제나 고민을 당신과 의논하지 않는 날이 바로 그들에 대한 리더십을 상실한 날이다.
부하가 쉽게 접근할 수 있고, 도움을 얻을 수 있는 리더가 훌륭한 지도자다.
3. 비판 받는 것을 두려워 마라.
리더십은 누군가에 대한 맹목적인 복종에서 나오는 것이 아니다. 만약 당신 주변에 예스맨이 있다면, 그와 당신 둘 중의 하나는 불필요하다.
4. 작은 일이라고 무시하지 마라.
모든 사람들의 마음이 산만할 때 지도자는 오히려 두 배의 주의를 기울여야 한다. 훌륭한 지도자는 작은 일에 관심을 두지만, 부하들이 작은 일에 매몰되지 않고 늘 도전적 태도를 갖추도록 격려한다.
5. 어떤 일을 시도하기 전까지는 무엇을 얻을지 아무도 모른다.
형편없는 중간 관리자는 “해도 된다는 말이 명시되어 있지 않으므로 그 일을 할 수 없다.”고 말한다. 반면 훌륭한 중간 관리자는 “하지 말라는 말이 명시되어 있지 않으므로 그 일을 할 수 있다.”고 말한다.
6. 무언가를 해내는 것은 조직, 계획, 경영 이론이 아니라 바로 사람이다. 오직 최고의 인재를 얻음으로써 위대한 업적을 이룰 수 있다.
유능한 지도자는 가장 우수하고 창조적인 부하들을 모으고, 능력 발휘를 위해 자유를 만끽할 수 있는 분위기를 조성해야 한다.
7. 조직도나 그럴듯한 직함은 무의미하다.
부하의 진심 어린 충성심은 높은 직급에서 나오는 것이 아니라, 활기, 추진력, 전문 지식, 팀원과 일에 대한 애정 등을 통해 얻을 수 있는 것이다.
8. 현재의 업무에 너무 몰입하지 마라. 그 자리가 사라지는 순간 자신도 함께 사라진다.
현 직무에만 매달려서는 변화의 물결에 대처할 수 없다. 업무 평가 시 물어야 하는 질문은 ‘일을 얼마나 잘 수행했는가’가 아니라 ‘일을 얼마나 많이 변화시켰는가’하는 것이다.
9. 지속적인 낙관주의는 힘을 배가시킨다.
지도자의 열정과 낙관주의는 파급 효과가 상당하다. 불가능해 보이는 목표라 할지라도 최선을 다해 달성하겠다는 겅호(共和 gung-ho) 정신이 필요하다.
10. 필요 정보량이 40~70% 정도 되면 배짱 있게 일을 추진하라.
정보 수집이라는 미명 하래 이루어지는 의사 결정의 과도한 지체는 ‘분석 마비’ 증세를 일으킨다. 리스크를 줄인다는 명목으로 일을 지체시키는 것 자체가 리스크다.
11. 달리 판명되지 않는 한, 현장 지휘관은 항상 옳고 후선 조직은 틀리다.
‘수익을 계산하고 분석’하는 사람이 아닌 ‘수익을 창출하는 사람’에게 힘과 재정적 책임을 일임해야 한다.
12. 지위를 즐겨라. 휴가를 얻었으면 미련 없이 떠나라. 가족과 함께 시간을 보내라.
일도 열심히 하지만 놀기도 잘하는 사람, 생활에 균형 감각을 지닌 사람, 직무만큼이나 열정적으로 취미를 즐기는 사람이 돼야 한다.
13. 통솔은 고독한 일이다.리더십의 핵심은 조직의 운명에 결정적인 영향을 미치게 될 어렵고도 분명한 선택을 기꺼이 내려야 하는데 있다. 이러한 책임에서 꽁무니 빼는 것은 지도자의 직무 유기다.
-박태일 저, 비지니스 교양에서 발췌
1. 책임 있는 결정이나 행동에는 일부 구성원의 불만이 따른다.
모든 사람의 환심을 사려는 것은 ‘평범한 인물’임을 자인하는 태도다. 일부의 불평이 두려워 각자의 공헌에 관계없이 모든 사람을 똑같이 ‘기분 좋게’하는 것은 조직에서 가장 창조적이고 열심히 일하는 사람들의 열정을 꺾는 일이다.
2. 부하들이 자신의 문제나 고민을 당신과 의논하지 않는 날이 바로 그들에 대한 리더십을 상실한 날이다.
부하가 쉽게 접근할 수 있고, 도움을 얻을 수 있는 리더가 훌륭한 지도자다.
3. 비판 받는 것을 두려워 마라.
리더십은 누군가에 대한 맹목적인 복종에서 나오는 것이 아니다. 만약 당신 주변에 예스맨이 있다면, 그와 당신 둘 중의 하나는 불필요하다.
4. 작은 일이라고 무시하지 마라.
모든 사람들의 마음이 산만할 때 지도자는 오히려 두 배의 주의를 기울여야 한다. 훌륭한 지도자는 작은 일에 관심을 두지만, 부하들이 작은 일에 매몰되지 않고 늘 도전적 태도를 갖추도록 격려한다.
5. 어떤 일을 시도하기 전까지는 무엇을 얻을지 아무도 모른다.
형편없는 중간 관리자는 “해도 된다는 말이 명시되어 있지 않으므로 그 일을 할 수 없다.”고 말한다. 반면 훌륭한 중간 관리자는 “하지 말라는 말이 명시되어 있지 않으므로 그 일을 할 수 있다.”고 말한다.
6. 무언가를 해내는 것은 조직, 계획, 경영 이론이 아니라 바로 사람이다. 오직 최고의 인재를 얻음으로써 위대한 업적을 이룰 수 있다.
유능한 지도자는 가장 우수하고 창조적인 부하들을 모으고, 능력 발휘를 위해 자유를 만끽할 수 있는 분위기를 조성해야 한다.
7. 조직도나 그럴듯한 직함은 무의미하다.
부하의 진심 어린 충성심은 높은 직급에서 나오는 것이 아니라, 활기, 추진력, 전문 지식, 팀원과 일에 대한 애정 등을 통해 얻을 수 있는 것이다.
8. 현재의 업무에 너무 몰입하지 마라. 그 자리가 사라지는 순간 자신도 함께 사라진다.
현 직무에만 매달려서는 변화의 물결에 대처할 수 없다. 업무 평가 시 물어야 하는 질문은 ‘일을 얼마나 잘 수행했는가’가 아니라 ‘일을 얼마나 많이 변화시켰는가’하는 것이다.
9. 지속적인 낙관주의는 힘을 배가시킨다.
지도자의 열정과 낙관주의는 파급 효과가 상당하다. 불가능해 보이는 목표라 할지라도 최선을 다해 달성하겠다는 겅호(共和 gung-ho) 정신이 필요하다.
10. 필요 정보량이 40~70% 정도 되면 배짱 있게 일을 추진하라.
정보 수집이라는 미명 하래 이루어지는 의사 결정의 과도한 지체는 ‘분석 마비’ 증세를 일으킨다. 리스크를 줄인다는 명목으로 일을 지체시키는 것 자체가 리스크다.
11. 달리 판명되지 않는 한, 현장 지휘관은 항상 옳고 후선 조직은 틀리다.
‘수익을 계산하고 분석’하는 사람이 아닌 ‘수익을 창출하는 사람’에게 힘과 재정적 책임을 일임해야 한다.
12. 지위를 즐겨라. 휴가를 얻었으면 미련 없이 떠나라. 가족과 함께 시간을 보내라.
일도 열심히 하지만 놀기도 잘하는 사람, 생활에 균형 감각을 지닌 사람, 직무만큼이나 열정적으로 취미를 즐기는 사람이 돼야 한다.
13. 통솔은 고독한 일이다.리더십의 핵심은 조직의 운명에 결정적인 영향을 미치게 될 어렵고도 분명한 선택을 기꺼이 내려야 하는데 있다. 이러한 책임에서 꽁무니 빼는 것은 지도자의 직무 유기다.
-박태일 저, 비지니스 교양에서 발췌
Mar 22, 2008
사랑니
내 나이 34에 드디어 사랑니가 났습니다. 옆에 사진은 내 사랑니는 아닙니다만 이에 못지않게 옆으로 누워있습니다. 하나님께서 튼튼한 몸을 주셔서 이제껏 병원신세를 진 적이 없는 것을 기쁘게 생각하고 있습니다. 실제로 기쁜일이기두 하구요. 그런데 처음으로 신세를 지게되는 치과치료에 정말 곤욕을 치렀습니다. 구역질이 너무 심하게 나서 도저히 치과치료를 진행할 수 없었습니다. 결국 의사선생님이 포기하시고 큰 병원가서 마취하고 한 번에 뽑으라고 하시더군요. 하는 수 없이 치아에 마취만 한 상태에서 치료를 끝내야 했습니다.
아시다시피 충치와 구취의 원인이 되는 사랑니는 대부분 문제가 되기 전에 제거하는 것이 좋지요. 그러나 위와 같은 이유로 저는 치료를 포기하고 대신 양치를 조금 더 신중하게 하기로 결심했습니다. 물론 이 때까지 양치를 열심히 해 왔기 때문에 충치하나 없었지만 이제 충치의 가능성이 농후해졌기 때문에 더 열심히 올바른 방법으로 양치를 하게 되었습니다.
"[고전12:22]이뿐 아니라 몸의 더 약하게 보이는 지체가 도리어 요긴하고",
"[고후11:30]내가 부득불 자랑할진대 나의 약한 것을 자랑하리라",
"[고후12:5]내가 이런 사람을 위하여 자랑하겠으나 나를 위하여는 약한 것들 외에 자랑치 아니하리라",
"[고후12:9]내게 이르시기를 내 은혜가 네게 족하도다 이는 내 능력이 약한 데서 온전하여짐이라 하신지라 이러므로 도리어 크게 기뻐함으로 나의 여러 약한 것들에 대하여 자랑하리니 이는 그리스도의 능력으로 내게 머물게 하려 함이라",
"[고후12:10]그러므로 내가 그리스도를 위하여 약한 것들과 능욕과 궁핍과 핍박과 곤란을 기뻐하노니 이는 내가 약할 그 때에 곧 강함이니라"
"약함"이 강함이 되고 약함을 강점으로 혹은 기회로 만들줄 아는 것! 이번 사랑니 사건으로 다시한번 확인할 수 있었습니다.
강점은 개발하고 약점은 보충하고 기회는 살리고 위협은 지혜롭게 비켜가거나 돌파하는 것! 이것인 사는 지혜라 생각됩니다. 강점이 안 보인다고 실망하거나 기회가 없다고 두 손 놓고 있는 것은 미련한 짓일 뿐이며, 개발할 장점이 없다면 약점을 보충하고 잡을 기회가 없다면 위협을 살피고 예비하면 됩니다. 이 모든 일들이 결국은 나를 강하게 할 것입니다.
하나님께서는 나의 가장 약한 것을 이용하여 하나님의 강함을 나타내실 것이기 때문입니다.
Mar 21, 2008
비전..
약 100년 전 미국에 한 자동차 회사가 있었다. 그 회사의 사장은 '자동차의 대중화'를 자신의 비전으로 설정했다. 말처럼 자동차가 보편적으로 사용되는 사회를 꿈꾸었다. 그러기 위해서는 당시 상류층만이 구매할 수 있었던 자동차의 가격을 낮추어야만 했다. 그래서 원가를 낮추기 위해 노력했고, 그 결과 포드 시스템이 고안되었다.
1940년대 미국 서부에 대학교가 있었다. 그 대학의 비전은 "서부의 하버드가 되자!"였다. 당시에 하버드를 능가하겠다는 비전은 터무니없는 것이었다. 그러나 지금은 여러 분야에서 하버드를 능가하고 있다. 이 대학은 스탠포드 대학이다.
1950년대에 일본에 한 전자회사가 있었다. 당시 일본이라는 국가 이미지가 좋지 않았기 때문에 수출국가였던 일본으로서는 여러모로 손해가 많았다. 이 전자회사의 비전은 "우리의 전자제품을 통해 일본의 싸구려 이미지를 없애자!"였다. 이 회사가 소니다.
1960년대에 미국에 조그마하지만 야심만만한 스포츠용품 회사가 있었다. 당시 그 회사의 비전은 발칙하게도 "아디다스를 격파하자!"였다. 현재 그 비전은 현실화 되었다. 바로 나이키다.
만화 영화 회사로 출발한 월트 디즈니의 비전은 "전 세계인을 행복하게 하는 것"이었다. 단지 만화를 잘 그리는 것이 비전이었다면 오늘날과 같은 거대한 엔터테인먼트 회사로 성장할 수는 없었을 것이다.
"세상에 나쁜 사람은 없다. 덥고 지치고 목마른 사람이 있을 뿐이다." 이것은 코카콜라의 경영이념이다.
악인은 원래 나빠서가 아니라 덥고 지치고 목마른 일시적인 상황 때문에 만들어졌다는 것이다. 따라서 코카콜라가 판매하는 음료 한 병의 효과는 한 인간의 더위를 식히고 갈증을 해소하는 데서 그치는 것이 아니라, 세상의 악을 막는 위대한 사명을 수행하고 있는 셈이다. 콜라 한 병에서 세계의 평화와 행복을 생각하는 고귀한 사명이 없었다면 오늘날의 코카콜라는 존재하지 않았을 것이다.
Mar 15, 2008
우주 왕복선과 말 엉덩이
독일의 문화 인류학자 롤프 브레드니히 교수는 우주왕복선의 디자인이 말 엉더이의 크기에서 유래했다고 말한다.그 이유를 알아보자. 미국의 철로는 폭이 일반적으로 4피트 8.5인치다. 왜 5피트도 아니고 어중간하게 4피트 8.5인치일까?
왜 미국의 선로가 그렇게 생뚱맞은 숫자로 정해지게 된 것일까? 이유는 영국의 표준 수치가 그렇고, 미국으로 간이주자들이 그것을 그대로 따랐기 때문이다.
그럼 영국인들은 왜 선로의 폭을 그렇게 정했을까? 그것은 마찻길을 깔아왔던 사람들이 선로를 건설했기 때문이다.
그럼 마찻길은 왜 그 수치로 만들었던 것일까? 마차의 크기에 맞춰 길을 만들었기 때문이다. 그렇다면 마차는 왜 또 그런 수치로 만들었을까? 마차를 좀 널찍하게 만들지 않으면, 구도로에 깊이 팬 바퀴자국에 마차바퀴가 빠져버렸을 것이기 때문이란다.
그렇다면, 그 구도로는 또 누가 만들었을까? 바로 영국에 군대를 파견하기 위해 로마인들이 건설한 것이었다. 이 도로는 먼 옛날에도 사용되었고 마차가 생긴 다음에도 사용되었다.
그럼 깊은 바퀴자국은 어째서 생겼을까? 깊은 바퀴자국을 낸 것은 바로 로마의 전차들이다. 그래서 마차 바퀴가 무사하길 바란다면 결국 로마 전차들과 폭이 같게 제작해야 했다. 결론적으로 말해서 미국의 선로 폭은 로마시대 전차의 바퀴 폭에서 유래된 것이다.
로마시대 전차의 폭은 어디에서 유래했을까? 그건 바로 로마시대의 전차를 끌었던 말 엉덩이 폭에서 유래했다. 이 전차는 주로 두 마리가 끌었기 때문에 결국 전차의 폭은 말 두마리의 엉덩이 폭에 의해서 정해진 것이다.
그러니까 미국의 선로는 말 두 마리의 엉덩이 폭에 의해서 결정된 것이나 마찬가지다.
사진에 불을 내 뿜고 있는 부분이 솔리드 로켓 부스터(SRB)라고 불리는 부분인데, 미국 유타 주에 있는 한 회사에서 만들어 진다. 기술자들은 원래 부스터를 좀 더 입체적으로 만들고 싶었다. 그런데 문제는 이 SRB를 유타에 있는 공장에서 발사대까지 기차로 운반해야 한다는 점이다. 기차 선로가 산악지대에 있는 터널을 통과해야 하기 때문에, 부스터의 폭도 이 터널의 폭에 맞춰야 했다. 터널 폭은 물론 선로의 폭, 로마시대 전차의 폭, 그러니까 말 엉덩이 두 개의 폭에서 유래한 것이다.
이쯤이면 우주왕복선과 말 엉덩이의 관계를 알것이라 믿는다.
"원래 그런 거야!" 라는 사고가 어떻게 영향을 미치는지 알았으리라.
주위를 조금 돌아보자! 정말 아무 생각없이 지나간 것이 얼마나 큰 영향을 미치는지..
Mar 6, 2008
죽음. 죽는다는 것
전화가 왔습니다.
작은 외할머니께서 돌아가셨답니다.
지난 설에도 입원 중이셨는데..
죽음, 혹은 죽는다는 것은 모든 사람들이 반드시 맞이하는 일이지만.. 또한 결코 쉽게 익숙해지지 못하는 것 같습니다.
작은 외할머니께서 돌아가셨답니다.
지난 설에도 입원 중이셨는데..
죽음, 혹은 죽는다는 것은 모든 사람들이 반드시 맞이하는 일이지만.. 또한 결코 쉽게 익숙해지지 못하는 것 같습니다.
산 사람은 죽은 사람의 몫까지 짐을 져야 합니다.
요즘은 모든 먹거리가 공장에서 나오지만, 내가 어릴적에는 거의 모든 먹거리가 삶의 현장에 있었습니다. 뒷 마당에서 기르던 닭들이 그랬고, 천렵한 물고기들이 그랬습니다. 모든 먹을거리의 죽음을 먹는 사람이 직접 대면했던 때였습니다.
아버지는 농부시고, 어머니는 농부의 아내이십니다. 지금도 마찬가지구요. 그 아래에서 자란 나는 언제나 죽음을 먹고 자랐습니다. 그리고 산 사람으로서 죽은 것(모든 먹을 것)의 업(?)을 지고 살려고 했습니다. 그렇게 배웠으니까요.
사회적으로 문제가 되고 있는 생명 경시 현상은 먹을거리를 공장에서 찍어내기 때문이라고 생각합니다. 지금 사람들은 먹을거리에서 죽음과 생명의 고귀함을 볼 수 없습니다. 그저 공장의 생산품일 뿐이며, 아픔도 괴로움도 볼 수 없는 것입니다.
좀 더 아름다운 그리고 감성적인 세상은 어떻게 만들어 질까요? 한 사람이 생명과 죽음을 그 안에 숨겨진 대화와 위대한 유산의 이어짐을 삶의 현장에서 볼 수 있을 때! 라고 생갑됩니다.
작은 외할머니 안녕히 가세요..
그림은 "Vanitas Still-Life, 1630yr, Oil on canvas, 39,5 x 56 cm, Mauritshuis, The Hague"
Mar 5, 2008
스몰 월드
6명만 건너 뛰면 누구나 아는사람?
세상은 좁다.
1967년 하버드 대학 사회심리학 교수인 스탠리 밀그램에 의해 처음 연구되었다고 한다. 도시공학에서는 쉽게 찾아가는 길을 만드는데 쓰이기도 하고, 전염병의 전염에 관한 연구에도 적용되고 있다. 세상은 내가 생각하는 것보다 좁다. 이 네트워크는 많은 영역에 적용되고 연구되고 있다. 또한 개인생활에도 적용된다.
내가 욕한 그(그녀)가 어떤 관계로 나와 연결될지 알 수 없으며, 누가 나를 보고 있는지 알 수도 없다.
가족
이혼과 재혼, 동거 등의 급증으로 결혼제도의 기반이 흔들리고 있다.
이에 따라 전통적인 의미의 가족제도가 무너지고 있다는 우려도 높아지고 있다. 이미 우리나라도 이혼율이 50%에 이른다고 한다. 이에 따라 특별한 아이들이 많이 발생하게 되는데 편모, 편부 슬하의 아이들, 조부모 혹은 외조부모 아래서 크는 아이들, 또는 재혼시 발생하는 재혼고아들, 이 아이들은 어떻게 성장할까? 누구의 책임일까?
누구나 알고 있지만 아무도 쉽게 공론화하지 못하는 문제들 화목한 가족의 정의도 달라져야 할 때이다. 더 이상 혈육이나 호적에 등재되는 것이 가족을 정의하지는 못하는 시대가 된 듯하다. 실제로 호적제도가 많이 개선(?)되고 있다.
미래의 사회는 아이들 양육에 좀 더 사회적 책임감을 가져야 한다. 우리의 미래는 우리 아이들에게 달려 있다는 말이 더 이상 구호에 그치지 말아야 겠다. 또한 사회적 시각 역시 바뀌어야 한다. 모든 고귀한 생명에 그리고 그 차이에 대한 인정이 필요하다고 하겠다. 다른 사람들의 생각과 행동방식의 자유 및 정치적, 종교적 자유에 대한 존중, 피부색, 건강상태, 프라이버시에 대한 시야. 이런 것들이 바탕이 되어 서로 다른 가치관과 개성이 공존하고 차이의 중요성에 대해 교육되어야 겠다.
이러한 사회적 가르침이 보편화 되어 관용이 편만할 때에야 비로서 우리의 문제가 개선될 것이라 생각된다. 따라서 더욱 사회적 양육이 절실한 시대이다.
이에 따라 전통적인 의미의 가족제도가 무너지고 있다는 우려도 높아지고 있다. 이미 우리나라도 이혼율이 50%에 이른다고 한다. 이에 따라 특별한 아이들이 많이 발생하게 되는데 편모, 편부 슬하의 아이들, 조부모 혹은 외조부모 아래서 크는 아이들, 또는 재혼시 발생하는 재혼고아들, 이 아이들은 어떻게 성장할까? 누구의 책임일까?
누구나 알고 있지만 아무도 쉽게 공론화하지 못하는 문제들 화목한 가족의 정의도 달라져야 할 때이다. 더 이상 혈육이나 호적에 등재되는 것이 가족을 정의하지는 못하는 시대가 된 듯하다. 실제로 호적제도가 많이 개선(?)되고 있다.
미래의 사회는 아이들 양육에 좀 더 사회적 책임감을 가져야 한다. 우리의 미래는 우리 아이들에게 달려 있다는 말이 더 이상 구호에 그치지 말아야 겠다. 또한 사회적 시각 역시 바뀌어야 한다. 모든 고귀한 생명에 그리고 그 차이에 대한 인정이 필요하다고 하겠다. 다른 사람들의 생각과 행동방식의 자유 및 정치적, 종교적 자유에 대한 존중, 피부색, 건강상태, 프라이버시에 대한 시야. 이런 것들이 바탕이 되어 서로 다른 가치관과 개성이 공존하고 차이의 중요성에 대해 교육되어야 겠다.
이러한 사회적 가르침이 보편화 되어 관용이 편만할 때에야 비로서 우리의 문제가 개선될 것이라 생각된다. 따라서 더욱 사회적 양육이 절실한 시대이다.
Mar 4, 2008
유빈이 돌이래요
내가 존경하는 우석이 형의 아들이 돌이랍니다.
온유하고 마음이 가난한 사람이 돼라는 뜻이랍니다.
솔직히 처음 유빈이라고 들었을 때는 여자아이인 줄 알았습니다.
사진 받아보고서야 아들이라는 걸 알았죠.
1년 만에 성별을 알게 되었다니.. 우습죠!
5월 즈음에 잠시 귀국한다니 그 때 볼 수 있겠죠..
기대 됩니다.
Feb 28, 2008
이 세상에서 가장 어색한 것
우리 아기가 가지고 노는 장난감 또는 학습기라고 해야하나.. 하여튼 그런게 있습니다. 간단한 말을 배울 때 사용하는 건데 이걸 켜면 마이크 맨에게 얘기를 하라면서 노래가 나옵니다. 그러면 녹음을 누르고 "안녕하세요, 반가워~" 등 간단한 말을 해서 녹음을 하고 재생해서 자기가 한 말을 들려주는 어학 습득기입니다.
수람이가 요즘 이걸 가지고 노는 재미에 빠져 있습니다. 제 누나나 형이 좀 써 볼려구 하면 어찌나 달려드는지.. 훗..
흠.. 이 얘기를 할려고 한 것은 아닌데.. 가끔 수람이랑 얘기를 하거나 놀면서 저도 이 마이크 맨을 사용하게 됩니다. 그러면 녹음된 내 목소리를 듣게 됩니다.
하~ 이게 정말 어색합니다.
내 목소리가 정말 이래~, 이거 내 목소리랑 너무 다른데.. 이런 생각이 끊이질 않게 돼죠.
다들 아시겠지만 사실 공기를 통과해서 고막을 울리는 소리와 진동으로 고막을 울리는 소리는 차이가 발생하기 때문에 두 소리가 다를 수 밖에 없습니다. 매질이 다르기 때문이지요.
하지만 이걸 기억하는 사람은 별로 없어 보입니다.
내가 매일 사용하고, 매일 듣고, 나와는 뗄레야 뗄 수 없는 그런 목소리지만.. 다른 사람이 듣는 내 목소리와 내가 듣는 내 목소리가 얼마나 다른지.. 하물며 몸 밖에 있는 것들은 말할 필요가 있겠습니까?
수람이가 요즘 이걸 가지고 노는 재미에 빠져 있습니다. 제 누나나 형이 좀 써 볼려구 하면 어찌나 달려드는지.. 훗..
흠.. 이 얘기를 할려고 한 것은 아닌데.. 가끔 수람이랑 얘기를 하거나 놀면서 저도 이 마이크 맨을 사용하게 됩니다. 그러면 녹음된 내 목소리를 듣게 됩니다.
하~ 이게 정말 어색합니다.
내 목소리가 정말 이래~, 이거 내 목소리랑 너무 다른데.. 이런 생각이 끊이질 않게 돼죠.
다들 아시겠지만 사실 공기를 통과해서 고막을 울리는 소리와 진동으로 고막을 울리는 소리는 차이가 발생하기 때문에 두 소리가 다를 수 밖에 없습니다. 매질이 다르기 때문이지요.
하지만 이걸 기억하는 사람은 별로 없어 보입니다.
내가 매일 사용하고, 매일 듣고, 나와는 뗄레야 뗄 수 없는 그런 목소리지만.. 다른 사람이 듣는 내 목소리와 내가 듣는 내 목소리가 얼마나 다른지.. 하물며 몸 밖에 있는 것들은 말할 필요가 있겠습니까?
Feb 26, 2008
아이를 분류하다
우리 막내 수람이 입니다.
수람이는 막내입니다.
어느 순간 아빠는 "아! 수람이가 막내구나! " 합니다.
첫째, 둘째 아이들에 비해서 뗑깡이 심하고, 잘 울고, 떼도 심하고...
어느 순간 소위 막내들의 특징이라고 생각했던 많은 성격들이 수람이의 성격으로 규정되어 버렸습니다. 내 안에서, 누가 시키지도 않았으며, 강요하지도 않았습니다. 하지만.. 내 안에서 이미 분류가 시작되고 있었나 봅니다.
수람이가 뗑깡이 있고, 잘 우는 것은 사실이지만 막내이기 때문이 아닙니다. 수람이의 특징이지 막내의 특징이 아닌 것이죠! 효율을 위해서 또는 효과적이기 위해서는 분류와 분석이 필요하지만 아이를 키우는데는 방해가 됩니다.
수람이는 분류의 대상이 아니니까요.
수람이는 모든 가능성을 품은 희망이니까요.. 내가 만든 틀에 끼워 규정할 수 없는 존재니까요!
Feb 25, 2008
아이는 아프면서 철이 든다!
우리 큰 애(가람이)가 아팠을 때였다.아픈 녀석을 안고 어디가 아프냐.. 얼마나 아프냐.. 아빠가 어떻게 해 줄까?
이것 저것 물었다.
녀석이 보기에 아빠가 안쓰러웠나 보다.
"아빠 괜찮아!" 녀석이 아빠를 위로한다.
눈물이 핑 하더라
아이는 아프면 철이 드나 보다.. 물론 아픈만큼 성숙한다는 말도 있으니..
Feb 24, 2008
Feb 23, 2008
내가 알고 있는 것..
우리 막내(수라미)가 태어났을 때..
나는 내가 많은 것을 알고 있다고 생각했다.
막내가 셋째니까.. ㅋㅋ
그러나 그게 그렇지 않다는 걸 아는데는 오랜 시간이 필요하지 않았다.
언제나 새롭다는건 놀라운 것이다.
그런데..
내가 알고 있다고 생각하고 그렇게 여기고 있는 많은 일들이 실제로는 그렇지 않다는걸 깨닫는 것은 그렇게 어렵지 않다.
그럼에도 불구하고 언제나 나의 태도는 마치 모든 걸 다 아는 듯이..
언제나 겸손한 마음으로 배우고자 하는 마음을 유지하자!
Feb 21, 2008
Feb 20, 2008
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